Perché i fondi creano gruppi multi-club
I modelli sono variegati, ma alla base sta il posizionamento del brand quando si tratta di vendere i giocatori formati internamente: le strategie dal ManCity a RedBull a cui guarda anche l'Atalanta.
L’ultimo in ordine di tempo a parlarne è stato Stephen Pagliuca, che nel 2022 è diventato azionista di maggioranza dell’Atalanta. Al Financial Times ha detto di voler creare un gruppo di club in cui la squadra bergamasca sia il vertice.
Ma perché sempre più imprenditori creano gruppi di club?
Dei gruppi recentemente ho parlato dando una mia opinione prettamente sportiva, in La natura antisportiva dei gruppi di squadre a proprietario unico, in cui tra le altre cose evidenziavo come sarebbe molto più accettabile avere club che operano sotto lo stesso proprietario se poi questi non fossero in competizione in una piramide integrata in cui si possono incontrare. Se il calcio fosse libero da logiche federali e strutturato in leghe chiuse il discorso sarebbe diverso.
I principali gruppi multi-club nel mondo del calcio sono conglomerati che possiedono e gestiscono più squadre in diversi paesi, creando sinergie economiche e sportive. Ecco alcuni dei più importanti:
🔹 City Football Group (CFG)
Club principale: Manchester City (Inghilterra)
Altri club: New York City FC (USA), Girona FC (Spagna), Melbourne City (Australia), Palermo (Italia), Yokohama F. Marinos (Giappone) e altri
Modello: Espansione globale con focus su sviluppo giovanile e scouting
🔹 Red Bull Group
Club principale: RB Leipzig (Germania)
Altri club: Red Bull Salzburg (Austria), New York Red Bulls (USA), Red Bull Bragantino (Brasile)
Modello: Filosofia di gioco aggressiva, sviluppo di giovani talenti, scambi tra club
🔹 The INEOS Group
Club principale: OGC Nice (Francia)
Altri club: FC Lausanne-Sport (Svizzera), Manchester United (25%, Inghilterra)
Modello: Investimenti mirati per la crescita sostenibile dei club
🔹 Eagle Football Holdings
Club principale: Olympique Lione (Francia)
Altri club: Crystal Palace (Inghilterra, quota di minoranza), Botafogo (Brasile), RWD Molenbeek (Belgio)
Modello: Strategia multi-livello con focus sulla crescita del brand
🔹 Pozzo Family Group
Club principale: Udinese (Italia)
Altri club: Watford (Inghilterra), Granada (Spagna, fino al 2016)
Modello: Scouting globale e sviluppo dei giocatori tra club
🔹 Pacific Media Group (PMG)
Club principale: Barnsley (Inghilterra)
Altri club: KV Oostende (Belgio), Nancy (Francia), Esbjerg (Danimarca)
Modello: Strategie di investimento per valorizzare giovani talenti
Questi gruppi multi-club mirano a massimizzare profitti, sviluppare talenti e facilitare trasferimenti tra le proprie squadre.
Ci sarebbe poi da citare anche il gruppo creato da 777 partners, di cui faceva parte il Genoa, come primo caso di investimento a catena andato male, oltre la Genoa il fondo (di cui avevo parlato in ) aveva quote in Standard Liegi (Belgio), Vasco da Gama (Brasile), Hertha Berlino (Germania), Red Star FC (Francia), Melbourne Victory (Australia), Siviglia (quota minoritaria, Spagna).
Il modello era quello della acquisizione di club storici con obiettivo di rilancio, ma le difficoltà finanziarie della holding hanno fatto sostanzialmente deragliare il progetto.
Come si vede scorrendo la lista sopra ogni gruppo ha il suo modello, con un tratto comune: vi è sempre un club di vertice (nel caso di Ineos chiaramente il Nizza è destinato a cedere il passo al Manchester United).
Recentemente, poi, Analytics FC ha analizzato più nel dettaglio il City Football Group (CFG), il più grande gruppo di proprietà multi-club nel calcio mondiale, con 12 squadre distribuite su cinque continenti. Sebbene Manchester City sia la squadra di punta e abbia ottenuto grandi successi, altre squadre del gruppo hanno avuto risultati contrastanti.
Esistono tre modelli principali, nei percorsi di trasferimento tra i club del CFG:
Ladder Pathway (Percorso a Scala) – Movimenti "verso l’alto" tra i club del CFG, con l’obiettivo di far crescere talenti fino al Manchester City. Tuttavia, solo pochi giocatori, come Savinho, sono riusciti a raggiungere il club inglese. La maggior parte dei trasferimenti interni non ha prodotto giocatori pronti per la prima squadra di City.
Feeder Pathway (Percorso di Affluenza) – Giocatori che vengono spostati tra club del gruppo, ma che non riescono a raggiungere il vertice. Ad esempio, Girona è il club che ha ricevuto più prestiti dal Manchester City, ma la maggior parte dei giocatori non ha mai fatto il salto definitivo.
Sisterly Pathway (Percorso tra Club Paritari) – Trasferimenti tra club di livello simile all’interno del CFG, ma utilizzati raramente. Mumbai City è una delle poche squadre coinvolte in questo tipo di operazioni.
Sebbene il CFG abbia una struttura che potrebbe facilitare la crescita interna dei talenti, finora il Manchester City ha preferito investire in giocatori esterni piuttosto che promuovere quelli già presenti nel suo ecosistema.
Oltre a questo, tuttavia, grande attenzione va data ai movimenti di allenatori tra i club del CFG, con risultati misti. Mentre alcuni assistenti hanno trovato successo in ruoli di capo allenatore, esperimenti come quello di Patrick Kisnorbo al Troyes sono falliti.
Ma la stessa cosa va riferita al gruppo RedBull. Il tema della continuità tecnico-tattica attraverso una comune piattaforma di comunicazione tra gli allenatori-formatori impegnati nel gruppo è sostanzialmente l’obiettivo di lungo periodo che ha avuto nel recente ingaggio di Jurgen Klopp di cui ho parlato in Klopp e la nuova era del business RedBull.
Tutto questo ci porta, secondo me, ad una conclusione, di cui parlavo sabato scorso in La vera natura delle seconde squadre, e che è la seguente: in un calcio sempre più competitivo i gruppi di club servono per avere una forza diffusa a livello globale di reclutamento e formazione di giovani calciatori che permetta a realtà emergenti di affermarsi nel medio lungo periodo come affidabili centri di formazione del talento, come accaduto storicamente a club come Real Madrid, Barcellona o Manchester United (non a caso in cima alla classifica dei giocatori formati nel loro settore giovanile avviati ad una carriera professionistica internazionale).
L’essere parte di un gruppo permette ai club-formatori di mettere i propri giovani talenti alla prova in diversi contesti prima di lanciarli (con benefici in tema sia di formazione che di ritorni economici intragruppo).
Ma in sostanza l’obiettivo è quello di diventare punti di riferimento sul mercato in uscita anche per finanziare il costoso mercato in entrata che non sempre può attingere dalle proprie academy. E questa, appunto, è secondo me la vera natura delle seconde squadre e con esse delle squadre affiliate ad un gruppo.
Note a margine.
Sempre Stephen. Nella stessa intervista a Financial Times che ho citato sopra Stephen Pagliuca ha avvertito che il calcio europeo rischia una crisi nelle valutazioni dei club se non si pone fine al dominio delle squadre più ricche. Durante il Business of Football Summit del Financial Times, Pagliuca ha sottolineato che il successo dovrebbe essere condiviso da un numero maggiore di squadre, non solo da pochi club privilegiati. Ha esemplificato il caso della Juventus, che ha vinto la Serie A per nove anni consecutivi, fino a quando l'Inter non ha interrotto la striscia nel 2021. Ha anche criticato l'esplosione dei costi nel calcio e le valutazioni eccessive dei club, citando l'acquisto record del Chelsea per 2,5 miliardi di sterline.
I soldi nel tennis. Il tennis - scrive Claudio Giuliani nel suo Warning settimanale - si trova diviso tra la passione del Sudamerica e i soldi del Medio Oriente. Mentre in Argentina i tifosi vivono ogni match con fervore, nei tornei arabi gli spalti sono vuoti e l’atmosfera artificiale. L’ATP, però, preferisce le entrate economiche alla crescita del tennis, penalizzando eventi storici come Buenos Aires. L’assenza di veri fan nei tornei mediorientali dimostra che il denaro non compra l’amore per lo sport. Se il tennis vuole davvero espandersi, dovrebbe investire dove c’è passione autentica, non in luoghi che lo usano solo per prestigio e marketing.
Reds in rosso. Il Liverpool FC - 37 milioni di follower sui social media e generando 1,5 miliardi di interazioni con i fan- ha registrato una perdita ante imposte di 57 milioni di sterline per l'anno fiscale conclusosi il 31 maggio 2024, in aumento rispetto ai 9 milioni di sterline di perdita dell'anno precedente. Nonostante ciò, i ricavi totali sono aumentati di 20 milioni di sterline, raggiungendo i 614 milioni di sterline.
I ricavi commerciali hanno superato per la prima volta la soglia dei 300 milioni di sterline, toccando i 308 milioni, con un incremento di 36 milioni grazie a una crescita nelle partnership e nel retail. I ricavi da stadio e merchandising sono aumentati di 22 milioni, raggiungendo i 102 milioni, grazie all'apertura parziale della nuova tribuna Anfield Road e a un numero maggiore di partite. Tuttavia, i ricavi media sono diminuiti di 38 milioni, scendendo a 204 milioni, a causa dell'assenza dalla Champions League per la prima volta dal 2016-17.
Outro
Addio Pizzul.
Ieri ci ha lasciato Bruno Pizzul e sul Messaggero Veneto, giornale del gruppo NEM con il quale ancora collaborava, Massimo Meroi lo ha ricordato così:
Bruno Pizzul, come tutti i grandi, faceva dell’umiltà la sua dote naturale. Chi scrive lo conobbe a Lecce in occasione di una trasferta dell’Udinese. Mi presentai timidamente e lui si mise a parlare come se mi conoscesse da sempre.
È stato un privilegio potersi confrontare con lui, sentirlo settimanalmente al telefono per analizzare (si fa per dire, lui aveva carta bianca) il taglio da dare all’articolo.
Cito questo passaggio perché è la stessa idea che mi feci di lui nell’unica situazione in cui ebbi l’occasione di incontrarlo e parlarci.
Per il resto, ho pensato a lungo a come lo potevo ricordare su questa colonna, eppure nulla, stavolta non mi viene nulla. Bruno Pizzul era La Telecronaca ed ha incarnato il sogno di me, bambino, di poter viaggiare raccontando calcio.
Per farlo, a modo mio, ho dovuto emigrare.
Lui qualche anno prima, in quell’unica occasione, mi aveva avvertito: questo lavoro è cambiato moltissimo, mi disse, non credo in meglio.
È stato comunque un onore.
Anche per oggi è tutto. A presto!
Giovanni
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Dalla bassa bresciana a Londra! 🤟